Fehlerbeseitigung am PC

Ihr Rechner scheint kaputt, Ursache unklar, aber er wird heiß, und der Prozessor wird bereits langsamer. Um ihn nicht zu überhitzen, fahren Sie den Rechner sicherheitshalber herunter, lassen ihn abkühlen und tauschen sogar den Ventilator. Kaum, dass sie danach eine Temperatur messen, die wieder im erlaubten Bereich liegt, fahren Sie ihn wieder hoch und arbeiten weiter wie bisher.  

Bei einem so einfachen System haben Sie – zumindest bei ein bisschen Erfahrung mit PCs – eine gute Chance, dass das funktioniert – also wenn es nicht ein Virus ist oder das Lüfterkabel einen Bruch hat oder… Die eine verlorene Datei ist natürlich unangenehm, aber lässt sich mit ein bisschen Aufwand  gut ersetzen.

Fehlerbeseitigung in komplexen IT-Systemen

Ich komme aus der Welt der Rechenzentren und der Applikationsbetreuung. Da war das spätestens mit Einführung von Rechnernetzen und vernetzten Applikationen nicht mehr ganz so einfach. Professionelle Fehlerursachenforschung folgte dem Prinzip, eine Ursache nach der anderen auszuschließen. Sie war daher oft (zu) langwierig. Ungeduldige Applikationseigner machten die Sache für das technische Personal nicht einfacher, selbst wenn ihnen im Vorfeld von IT mehrfach gesagt worden war, dass sie sich auf mögliche Ausfallzeiten vorzubereiten hätten. Und gerade die, die im Vorfeld durch besondere Sparsamkeit aufgefallen waren, standen nun in der ersten Reihe der Kritiker und forderten Ersatzsysteme, technische Meisterleistungen und manchmal kleine Wunder.

In Zeiten von Corona kommen die Erinnerungen daran massiv hoch, und ich habe bei allen Unterschieden zwischen biologischen und technischen Systemen einen Verdacht, was die Gründe dafür sind, wenn ich die aktuelle Situation beobachte.

Manchmal konnte eine genaue Ursache nicht wirklich gefunden werden. Ein paar Kabel getauscht, eine Putzfrau (besser gesagt ihren Staubsauger) aus dem Rechnerraum entfernt, ein Update der Datenbanksoftware installiert, hochfahren und schon ging es weiter. Die Nutzer sagten „Seht Ihr, war doch ganz einfach“ und machten freudig weiter wie bisher mit Sparpolitik und dem Glauben an die Möglichkeit einer  unfehlbaren IT-Lösung. Nicht so die IT-Experten, die weiterhin Unkenrufe zum Besten gaben und die „Lösung“ als wackelig und unprofessionell empfanden.

Manchmal ging diese Strategie sogar auf. Das hatte den fatalen Effekt, dass weitere Nutzer sich am Sparprogramm und fehlenden Vorsorgemaßnahmen beteiligten. Der nächste Crash war nicht weit, und die Suche nach den Schuldigen trat meist wieder die IT. Irgendwann wurde deren Management ausgetauscht, oder die IT sogar „out-gesourced“. Nach einem kurzen Durchatmen aller Beteiligten stellten die ersten fest, dass nichts besser wurde aber teurer.

Wesentlich besser lief es, wenn bei diffuser Fehlerursache ein langsames und schrittweises Hochfahren möglich war und die Applikationseigner diesen Prozess unterstützten. Nur Teile der Applikation(en) wurden zur Verfügung gestellt, der Zugriff war nicht von überall möglich, sondern nur über ausgezeichnete Wege, die Anzahl der Nutzer wurde vorübergehend reduziert. Bei jedem weiteren Schritt des Hochfahrens wurde im Vorfeld diskutiert, welche Komponenten betroffen waren, welche Risiken mit welcher Bewertung es gab und wie lange es bis zum nächsten Schritt dauern würde. Traten in einem Schritt wieder Probleme auf, wurde die Situation davor restauriert und auf die entsprechenden Komponenten geschaut. So manches Mal kam dabei die Fehlerursache dann doch noch zum Vorschein, oder eine geänderte weitere Hochfahrstrategie führte dazu, dass das Problem einfach weg war – über die Gründe wurde dann heftig spekuliert – insbesondere unter denen, die wir die „Einäugigen“ nannten.

Rahmenbedingungen für professionelles Vorgehen

Eine wesentliche Voraussetzung für ein solches sukzessives Vorgehen war, dass alle Verantwortlichen an einem Strang zogen. Solch eine langwierige Prozedur traf manche Abteilung hart, gefährdete sogar ihr Kerngeschäft. Da war es unerlässlich, dass alle Managementfunktionen den operativen Kräften den Rücken freihielten. Scherte nur einer aus und versuchte unabgestimmte Sonderlösungen für bestimmte Nutzergruppen durchzusetzen, stockte im harmlosesten Fall der Prozess, im schlimmeren kam er ziemlich durcheinander. Es gab mehr als einmal den bekannten Effekt „Gehen Sie direkt zurück auf Los, ziehen sie nicht 4000 Euro ein…“.

Professionelles Vorgehen ist kein Gesellschaftsspiel

 Wie bei Monopoly gab es in diesem Fall am Ende Sieger und Verlierer. Nur ist bei Monopoly das Spiel entweder danach aus, oder bei der nächsten Runde versuchen die Verlierer zurückzuschlagen – so etwas ist in Gesellschaftsspielen harmlos. Im realen Leben wurde es damals schwieriger und da die „Sieger“ an ihre Vorgehensweise gewöhnt waren, wiederholte sich dann vieles unabhängig von der formalen Organisation.

So entstand eine Selektionsstrategie des Durchsetzens, die alles andere als hilfreich ist, und so mancher bereute im Nachhinein, dass er sich nicht dem Prozedere eines kontrollierten Hochfahrens angeschlossen hatte.

Und was hat das mit Corona zu tun?

Heute stehen wir mit Corona in einer ähnlichen Situation. Eine genaue „Fehlerursache“ ist noch nicht bekannt, fundierte Meinung steht gegen fundierte Meinung. Interessengruppen spielen beim Lockern eine zunehmend wichtigere Rolle. Zu den scheinbaren Siegern zählt der, der seine komplette Hochfahrstrategie durchsetzt. Dass durch dieses Vorgehen der Erfolg aller – auch der der durchsetzungsstarken Interessengruppen – gefährdet wird, wird ausgeblendet. Das IT-, äh Krankenhaus-Personal spielt noch mit, verliert aber bereits jetzt vermutlich einen großen Anteil seiner Motivation, keine gute Voraussetzung für mögliche Rückschritte oder schlimmere Szenarien.

Im Unterschied zu meiner früheren Profession wird sich allerdings kaum einer bei Nachbarn nach alternativer Beschäftigung umsehen, denn selbst der größte Skeptiker sieht von Ferne, dass es da keine persönliche Verbesserung geben wird.

Darin liegt unsere Chance, doch noch gemeinsam und ohne Partialinteressen vorzugehen, wir sollten sie nicht verschenken. Das ist gefährlich, in der Sache und weil es zum inneren Aussteigen von system-relevanten Menschen führt.   

Sicher stellen sich abschließend viele die Frage, ob IT-Systeme und unsere heutige Situation überhaupt vergleichbar sind. Nun, ich denke schon, denn die Wissenschaft zeigt, dass komplexe Systeme viele Gemeinsamkeiten aufweisen und Ungewissheit auch in IT-Systemen eine zunehmende Rolle spielt. Meine Meinung: Das ist eine Chance, Erfahrungen aus solchen Kontexten zu nutzen – derer gibt es viele, ob in IT, Atomkraftwerken, Medizin oder sonst wo.

Der Beitrag Was Corona-Lockerung und defekte IT-Systeme gemeinsam haben erschien zuerst auf Presse Control.

Aus der Unsicherheitsforschung wissen wir, dass Führung neben Selbstverantwortung und innerer Stabilität ein wesentlicher Aspekt für einen adäquaten Umgang mit und in Ungewissheit ist.  Daher möchte ich mich dem heute widmen und nebenher auch eine Lanze für unsere politische Führung brechen.

Wenn wir die aktuelle Situation beobachten, sehen wir viele Anzeichen, dass in der für uns durchaus ungewohnten Ungewissheit unsere gefühlte Sicherheit wegbricht. Das gewohnte Leben geht so nicht weiter, unser gut geübtes Planen und Managen hilft nicht wirklich. Verzweifelt suchen wir nach belastbaren Fakten und „den richtigen“ Maßnahmen – Fragen und Diskussionen in Social Media sind dafür ein Beispiel. Aus Sicht der Ungewissheitsforschung weist die momentane Lage einige erschwerende Aspekte auf:

• Soziale Kontakte müssen zumindest physisch minimiert werden – in Ungewissheit gibt ein gutes Miteinander jedoch Kraft und Sicherheit; dies in dieser Zeit flächendeckend aufzubauen, ist gerade für alte oder einsame Menschen sehr schwer.
• Hilfe von außen ist nicht zu erwarten. Unsere Nachbarn in anderen Ländern sind oft deutlich schlechter gestellt als wir. Wir sind als Gesellschaft daher zumindest temporär nicht nur auf uns gestellt, sondern sind aus ethischen Gründen auch verpflichtet, anderen zu helfen.
• Wir leben – allen Unkenrufen zum Trotz – in einer Gesellschaft der materiellen und physischen Sicherheit. Umso härter trifft es uns, wenn beides gefährdet wird durch einen Virus, den wir nicht einmal sehen, geschweige denn dessen Wirkung wir einigermaßen solide abschätzen können.

Menschen suchen in dieser Situation zwangsläufig nach neuer Sicherheit, zunächst üblicherweise anhand bekannter Muster, die zur neuen Situation aber nicht mehr wirklich passen.

Wie entsteht Sicherheit?

Das Gefühl der Sicherheit kommt von innen und kann von außen „nur“ stabilisiert oder de-stabilisiert werden. Gerade in ungewissen Zeiten bricht (äußere) Scheinsicherheit zusammen. Persönliche Unsicherheit und individuelle Baustellen werden „an die Oberfläche gespült“ – oft von Ängsten begleitet. Das lässt sich aktuell gut beobachten, denn unser äußerer Rahmen, der uns bisher existentielle Sicherheit gab, ist gefährdet. Beispiele hierfür sind die Angst vor einem Wirtschaftseinbruch, vor dem Wegbrechen der Güterversorgung oder auch die Sorge um unsere persönliche Freiheit. Umso wichtiger wird innere Sicherheit, d.h. innere Stabilität, die aus uns selbst heraus entsteht.

Die Rolle von Führung

Führung in Zeiten der Ungewissheit hat die Aufgabe, den Prozess zu unterstützen, dass Menschen ihre eigene, innere Sicherheit entwickeln können. Gleichzeitig sollte Führung einen neuen äußeren Rahmen schaffen und kommunizieren, der stabilisierend statt destabilisierend wirkt. Das gelingt nur, wenn zwischen Führung und Geführten eine Vertrauensbasis existiert, eine Herausforderung in Zeiten, in denen physische Begegnung schwer umzusetzen ist, manchmal sogar visuelle Kommunikation wegbricht.

Praktische Tipps für Führung in ungewissen Zeiten

Wie das praktisch umgesetzt werden kann, zeigt ein aktueller Blick auf das Auftreten und Handeln der Bundesregierung, in vorderster Front der Bundeskanzlerin Merkel. Die Bundesregierung hatte eine schwierige Ausgangssituation. Sie galt als handlungsunfreudig, viele Mitbürger hatten ihr Vertrauen komplett verloren und vertrauten keiner Information aus Regierungskreisen. Eine am 27.3.2020 veröffentlichte Umfrage zeigt, dass 75% der Bundesbürger die aktuellen Maßnahmen für angemessen halten, das Ansehen der Kanzlerin ist so hoch wie lange nicht mehr. Was sind aus Sicht der Ungewissheitsforschung die Faktoren dafür?

Handeln in Ungewissheit

In Ungewissheit kann nur auf Sicht gesteuert werden, vergleichbar mit navigieren im Nebel ohne GPS. Da die Situation neu ist, gibt es kein Handeln nach Best Practices, vielmehr ein Handeln nach Versuch und Irrtum (manchmal auch als Probehandeln bezeichnet). Maßnahmen werden aufgesetzt, beobachtet, nachgesteuert und ggfs. wieder verworfen. Die sukzessive Einführung der Kontaktsperre ist ein gutes Beispiel dafür. Entscheidungen für Maßnahmen sind an der Situation orientiert, die sich ständig ändert, situatives Agieren ist also durchaus normal.

Um bei der Menge an neuer und gleichzeitig an fehlender Information zu entscheiden und handeln, braucht es Annahmen. Diese werden über die Zeit verifiziert oder falsifiziert. Am Beispiel der Corona-Krise ist die wesentliche aktuell entscheidungsrelevante Annahme, dass die Aussagen der Wissenschaftler vom RKI und der Charite eine gute Abschätzung der Situation geben und dass es sich tatsächlich um eine Pandemie handelt.

Handlungsstrategie / Vision

Auch wenn es um ein Navigieren im Nebel geht, also eher um situatives Handeln und Entscheiden, so braucht es natürlich auch in Ungewissheit ein Ziel und eine Vision, aus der sich das Vorgehen als eine Art Strategie ableiten lässt. Das ist erforderlich, um Menschen zum „Mitsegeln“ zu motivieren. Ziele sind dabei aber volatiler und auch weniger konkret als wir es aus weniger ungewissen Zeiten kennen. Visionen orientieren sich eher an stabilen Grundwerten.

Kolumbus wollte Indien entdecken, erreichte dann aber Amerika. Die Vision „für die Krone Neues zu entdecken“ blieb, das erreichte Ziel war ein anderes. Seine Handlungsstrategie (letztendlich nichts anderes als die Summe der Annahmen) orientierte sich am Segeln nach Westen, die Annahme, dass er so nach Indien käme, blieb unverändert. Wäre seine Vision „Indien entdecken“ gewesen (und damit konkreter), hätte er sie verfehlt und so gleichzeitig die Chance vertan, etwas für die damalige Welt völlig Neues zu entdecken. Auch das gehört zu angemessenem Handeln und Entscheiden in Ungewissheit, nicht zwanghaft an Annahmen und Zielen festzuhalten.

Wissensbasis und Lernen

Die Situation ist unbekannt, daher ist unser „Schulbuchwissen“ nur bedingt nützlich. Erfahrungswissen tritt neben oder sogar vor Schulwissen (s. https://t2informatik.de/blog/prozesse-methoden/lernen-ist-kein-sexy-thema-oder-lernen-von-scotty/

Kommunikation

Soll Kommunikation Vertrauen erzeugen, empfiehlt es sich, sie ehrlich und transparent zu gestalten. Wort- und Körpersprache sollten gelassene Ruhe ausstrahlen und die Überzeugung von „wir schaffen das“ vermitteln. Kritische Fragen und Zweifel müssen beantwortet werden. Kriterien (also Annahmen), an denen sich Entscheidungen orientieren, gilt es klar und deutlich auszusprechen. Auseinandersetzungen in Führungsteams sind gerade in der Sache absolut erforderlich, und dürfen auch kommuniziert werden. Entscheidungen müssen dann aber für die Zeit der Gültigkeit mitgetragen und vor allem mitgelebt werden. Korrekturen am Handeln und Entscheiden sind als Teil des Prozesses zu kommunizieren und nicht als Versagen der Anderen.

Haltung

Führungspersonen brauchen die Demut, dass sie die Situation nicht beherrschen, dass sie nicht alles wissen (können). Sie leiten davon ab, dass sie daher auch nicht „richtig“ handeln und entscheiden können, sondern wie alle anderen Menschen um sie herum „probehandeln“. Führende brauchen eine dienende Haltung gegenüber den Menschen und der Sache. Machtorientierung hingegen führt eher zu Überheblichkeit und in Folge dessen zu unangemessener Reaktion und Führung.

Selbstfürsorge

Führungspersonen stehen in Zeiten der Ungewissheit massiv unter Druck. Sie sind bis an die Grenze des Machbaren (und manchmal darüber hinaus) gefordert und das alles auch noch im Rampenlicht. So mancher viel kritisierte Auftritt von Politikern in den letzten Tagen lässt sich so erklären und auch verstehen. Wichtig ist, dass dies den Betroffenen bewusst ist und sie entsprechende Maßnahmen ergreifen, um für sich selbst zu sorgen, spätestens dann, wenn die Öffentlichkeit darauf aufmerksam wird. Ob dies gelingt, zeigt sich bei den nächsten Auftritten.

Ein gutes Beispiel für Selbstvorsorge ist Odysseus, der sich an den Mast des Schiffes binden ließ, um nicht von den Sirenen in die Irre geführt zu werden. Übrigens verschlossen seine Mitstreiter während dieser Zeit die Ohren mit Wachs, ein gutes Beispiel, dass man in Zeiten der Ungewissheit als Geführter auch einmal den Rat einer vertrauenswürdigen Führung annehmen darf, auch wenn man kurzzeitig taub ist.

Die Don’ts der Führung

Natürlich gibt es auch ein paar Don’ts, die Führung vermeiden sollte oder sich zumindest dafür entschuldigen, wenn es denn eben doch einmal in all dem Druck und der Herausforderung passiert:

• Den Anschein erwecken, dass Führung erst einmal für sich selbst sorgt.
• Die eigenen Entscheidungen als „richtig“ zu beschreiben.
• Die eigene Macht vor die der anderen stellen.
• Vorgaben so eng gestalten, dass die Menschen ihre Selbstverantwortung aufgeben müssen oder können.
• Sich selbst loben – definitiv nicht einfach, weil es sonst in solchen Zeiten tatsächlich kaum ein anderer tut.
• Langfristiges Handeln und Entscheiden ableiten, das ist in Ungewissheit Orakeln vorbehalten (im Guten wie im Schlechten). Langfristiges Handeln und Entscheiden kommt nach der Ungewissheitssituation.
• Auch Lessons-Learned-Workshops sind eher für die Zeit nach der Ungewissheit/Krise geeignet, in der Krise selbst geht es eher um situatives Lernen von Erfahrungswissen natürlich basierend auf Expertenwissen, das ja ebenfalls aktuell ansteigt.

Ein gutes Beispiel für Führung

Ein gutes Beispiel für Handeln und Entscheiden von Führungspersonen in Ungewissheit ist aktuell unsere Kanzlerin. Oft wurde ihr vorgeworfen, dass sie auf Sicht steuert und situativ Entscheidungen und Handeln modifiziert. Das ist nun in dieser Zeit eine notwendige Kompetenz. Sie strahlt die Sicherheit aus, wir schaffen das, ohne die Schwere der Situation in Frage zu stellen. Sie verdeutlicht, ihre Entscheidungskriterien und Annahmen. Sie ist gelassen und äußerlich ruhig und strahlt doch gleichzeitig Emotionen aus, indem sie Fürsorge für andere betont. Sie ordnet nur soweit an wie erforderlich und appelliert dabei an die Selbstverantwortung des Einzelnen. Sie zeigt die erforderliche Demut, dass auch sie die Zukunft nicht kennt, und sie hält sich selbst an die von ihr gesetzten Spielregeln. Last but not least, ist sie nicht permanent in der Öffentlichkeit präsent und reduziert so das Risiko „verschlissen“ zu werden.

Weniger gute Beispiele können Sie ebenfalls im Fernsehen beobachten, die überlasse ich Ihrer eigenen Beobachtung. ????

Fazit

Führung in Ungewissheit und Krise braucht in Bezug auf Handeln und Entscheiden Kompetenzen für einen situativen Umgang statt einen strategisch-planerischen. Das ist für uns in Bezug auf Führung eher neu. In Bezug auf Motivation und Kommunikation, Haltung und Selbstvorsorge sind es hingegen Kompetenzen, die auch im Gewissen erforderlich sind, sie werden nur in Ungewissheit sehr viel erfolgskritischer.

Und Führung in Ungewissheit lernt jeden Tag dazu.

Von Seiten der Geführten brauchen die Führenden Vertrauen und auch Selbstverantwortung – das steht nicht im Widerspruch. Denn dabei geht es natürlich nicht um ein blindes Vertrauen, sondern um ein aufmerksames, reflektiertes Vertrauen, in der Literatur manchmal auch sehr anschaulich als waches Vertrauen bezeichnet.

Dieser Artikel wurde ursprünglich im Blog von t2informatik veröffentlicht (https://t2informatik.de/blog/projektmanagement/fuehrung-in-ungewissen-zeiten/).